To «vinnere» - mange tapere
Denne del II av artikkelengjennomgårmetoder for å redusere risikoen for korrupsjon i egen organisasjon. Den viser hvordan risiko for korrupsjon i egen virksomhet kan kartlegges, beskriver tiltak for å redusere sannsynligheten for at korrupsjon inntreffer og gir råd om hva virksomheten skal gjøre ved mistanke om korrupsjon.
Del I av artikkelen omhandlet sentrale deler av den norske straffebestemmelsen om korrupsjon i tillegg til en gjennomgang av en rekke typiske korrupsjonsscenarier.
Med utgangspunkt i Ibsens Peer Gynt er det etter hvert mange som tenker, ønsker og vil gjøre noe for å redusere risikoen for korrupsjon i egen virksomhet. Det er likevel langt vanskeligere og mer krevende faktisk å gjøre noe. Nedenfor gjennomgås en rekke tiltak innenfor henholdsvis analyse, forbedringer og håndtering av mistanke. Artikkelen har ikke som målsetning å gi noe endelig svar på hvordan korrupsjon kan bekjempes, men skisserer en tilnærming og et utvalg virkemidler som er antatt effektivt for å redusere faren for korrupsjon.
Avhengig av situasjon kan en rekke tiltak være aktuelle. Innledningsvis gjennomgås et knippe tiltak som er håndgripelige, enkle og kan gjennomføres raskt. Det er likevel den konkrete situasjonen som vil måtte være avgjørende for hvilke tiltak virksomheten eventuelt går videre med. Svært få gjennomfører alle beskrevne tiltak på én gang. Konkret arbeid med antikorrupsjon i en virksomhet tar tid - og det bør ta tid.
Enkle tiltak først
Med mindre virksomhetens antikorrupsjonsarbeid er en direkte følge av konkrete mistanker, velger de fleste som første skritt å analysere risikoen for korrupsjon. Risikoanalyse er normalt basert på samtale med ledelse og nøkkelpersoner på ulike nivåer i de enkelte virksomhetsområdene. Virksomheten skaffer seg på denne måten oversikt og kan ta informerte beslutninger om videre arbeid. Det oppnås normalt også en positiv oppmerksomhet om temaet og det blir kjent i organisasjonen at ledelsen i praksis prioriterer denne typen arbeid.
Basert på risikoanalysen peker det seg gjerne ut enkelte tiltak som man kan gå videre med. Å formulere enkle, klare regler som gjøres tilgjengelige for alle ansatte, kan være neste skritt. Det innebærer typisk å utvikle et etisk regelverk og kommunisere dette til alle ansatte på en hensiktsmessig måte. Å kopiere reglene fra en annen virksomhet og legge dem på intranettet to-tre klikk under fanen «Om oss» er sjelden tilstrekkelig. La det være en prosess å utvikle regelverket, la ansatte komme med forslag til temaer og la det være toppsjefen som presenterer resultatet som en hovedsak på neste virksomhetsinterne tilstelning.
Et neste tiltak som uansett er lovpålagt, er å kvalitetssikre virksomhetens rutiner for mottak av eventuelle varsler om kritikkverdige forhold. Ansatte må informeres om at de kan varsle, hvordan dette gjøres, til hvem og hva som skjer videre. Alle som kan motta et varsel, og det inkluderer i hvert fall alle som har personalansvar, må vite hva de skal spørre om, hvilke tilbakemeldinger som skal gis og hvordan varselet skal håndteres videre, herunder hvem som skal - og hvem som ikke skal - informeres.
Det siste, og kanskje det som burde vært det enkleste tiltaket i denne kategorien, gjelder ledelsens egne holdinger og praksis. Praksis er udiskutabelt mest effektivt. Ledere som formaner sine ansatte om ikke selv å motta vinflasker, men samtidig gir sine selgere vide fullmakter til å spandere påkostede turer på kunder, kommuniserer ikke troverdig. For å si det med Mark Twain: «Action speaks louder than words but not nearly as often».
Risiko i egen organisasjon
Med risiko menes vanligvis et forhold mellom sannsynlighet og konsekvens. Risikoen er selvsagt høy der det er stor sannsynlighet for en alvorlig konsekvens. Også middels sannsynlighet gir høy risiko om konsekvensene er store. På samme måte gir middels konsekvenser høy risiko der sannsynligheten er stor. I det følgende brekkes derfor risikoen opp i sannsynlighet for, og mulige konsekvenser av, korrupsjon.
Sannsynlighet
Det er for de fleste norske avislesere en kjent sak at korrupsjon kan medføre betydelige fengselsstraffer og bøter. Korrupsjon forekommer imidlertid på tross av denne trusselen. Ved klassisk økonomisk kriminalitet, der gjerningsmannen i regelen opptrer kalkulert og med sikte på en vinning, er det antatt at både høy gjennomføringsmulighet og lav oppdagelsesrisiko vil øke sannsynligheten for lovbrudd. Det er på denne bakgrunn høyere sannsynlighet for korrupsjon i de funksjoner i virksomheten som både har stor grad av beslutningsmyndighet og mulighet for å begrense kontrollen med egne handlinger.
I og med at korrupsjon kan forekomme på mange måter og på flere nivåer, vil likevel sannsynlighet for korrupsjon måtte nyanseres. En form for korrupsjon er utro ansatte som aktivt eller passivt beriker seg på virksomhetens bekostning. En annen type er skjulte nettverk i virksomheten som forestår mer institusjonalisert korrupsjon på virksomhetens vegne. Sannsynligheten vil også variere med om man hensyntar eksisterende kontroller eller ikke. Uavhengig av hva slags form for korrupsjon det er snakk om, vil nedenstående funksjoner i virksomheten som utgangspunkt være eksponert for korrupsjon.
Ledelse
Salgsavdeling
Kapitalintensive prosjekter
M/A-avdeling
Personer med tilgang på virksomhetens konti
Regnskapsavdeling
Desentraliserte avdelinger i land med høy korrupsjonsrisiko* Transparency International - 2007 edition of the Global Corruption Barometer.
Når en skal evaluere sannsynlighet knyttet til slike funksjoner, kan det ofte være mer hensiktsmessig å benytte hjelpebegrep som «anledning» eller «mulighet» for korrupsjon. Ansatte gir lettere gode svar på hvilken anledning en tenkt ny økonomisjef har til å utøve korrupsjon enn sannsynligheten for at den solide eksisterende økonomisjefen faktisk skal gjøre noe korrupt.
Konsekvenser
I artikkelens del I ble det gitt en oversikt over en rekke sentrale regler knyttet til korrupsjon. Som nevnt er korrupsjon en kriminalitetsform som sjelden opptrer alene. Normalt ledsages korrupsjon av grove brudd på regnskapslovgivningen, men også brudd på reglene om bedrageri, konkurranserett og hvitvasking opptrer hyppig sammen med korrupsjon. Endelig vil vedvarende korrupsjon lett medføre mulighet for utpressing av nøkkelpersoner og derigjennom innebære en betydelig sikkerhetsrisiko.
Det er ikke bare de som faktisk er involvert som kan rammes. Foretaksstraff og straff for ledelse i direkte linje opp til styret er aktuelle konsekvenser for den som unnlater å gripe inn.
Erstatning, utestengelse fra offentlige anbud, mislighold av virksomhetens lånevilkår og øvrige kontrakter er også påregnelige juridiske konsekvenser.
I forhold til eksternt omdømme, er korrupsjon blant virksomhetens ansatte en kriminalitetsform som lett smitter over på selskapet og har langt større negativ virkning på et nødvendig godt omdømme enn eksempelvis ansatte som stjeler fra kassa. Også konkurransekriminalitet oppfattes å ha en slik smittevirkning. Kombinasjonen korrupsjon og konkurranserettsbrudd er særlig kritisk. Virksomheten må ved slik mistanke forvente at det blir vanskeligere å inngå nye kontrakter og at eksisterende kontrakter ikke fornyes eller regelrett avsluttes før tiden. Fra et internt ståsted innebærer korrupsjonsmistanke i regelen at nøkkelpersonell slutter.
Aktiv korrupsjon, dvs. at representanter for virksomheten tilbyr andre utilbørlige fordeler, vil kunne true omdømmet og muligheten for fortsatt drift. Passiv korrupsjon, altså det å motta slike tilbud, vil gjerne kunne medføre betydelige økonomiske tap ved at virksomheten tar del i transaksjoner som ikke er kommersielt begrunnet eller har markedsmessige vilkår. I en rekke land er det antatt at korrupsjon har den direkte følge at virksomhetens kostnader økes med ca. 10 %.* United Nations Global Compact principle 10 - www. unglobalcompact.org
Korrupsjonssaker kan gi den som urettmessig forbigås et godt grunnlag for erstatningskrav. Fra et strafferettslig ståsted vil bøter kunne nå betydelige nivåer, ikke minst etter de amerikanske korrupsjonsreglene (FCPA) som har nedslagsfelt i hele verden. I slike rettslige prosesser påløper det normalt betydelige kostnader til ekstern bistand. Internt er det vanlig at ledelsen og en gruppe nøkkelpersoner må sette av mye tid mens undersøkelser og rettssaker pågår. I tillegg til den direkte kostnaden dette utgjør, vil det at ledelsens fokus bindes opp i slike saker i seg selv være negativt for forretningsutviklingen.
Oppsummering av risiko
Risikoen må vurderes på bakgrunn av sannsynlighet og konsekvens. Ofte kan det være hensiktsmessig å rangere de mest kritiske punktene eksempelvis gjennom å kvantifisere sannsynlighet og konsekvens. Deretter kan man gå videre og vurdere eksisterende kontroller knyttet til et antall områder med høy risiko. Gjennom en oppsummerende rapport har virksomheten på denne måten skaffet seg et godt og målrettet arbeidsredskap for arbeid med antikorrupsjon, samtidig som ledelsen har synliggjort oppmerksomheten omkring emnet.
Status quo
Der en risikoanalyse i hovedsak innebærer en verbal gjennomgang, vil gjennomgang av status quo i virksomheten måtte skje ved konkrete undersøkelser. Sammen med en risikoanalyse gir slike gjennomganger mulighet for at styret kan motta formelle bekreftelser på håndtering av korrupsjonsrisiko i virksomheten. Revisor vil også ha en viktig rolle i forhold til å forebygge og eventuelt avdekke korrupsjon, men gjør normalt dette som en del av den alminnelige finansielle revisjon og i praksis ofte med utgangspunkt i revisjonsmessige vesentlighetsgrenser. Revisors rolle og selvstendige ansvar knyttet til denne typen arbeid fortjener en egen artikkel og forfølges ikke ytterligere her.
Bekreftelser av status quo og løpende måling av korrupsjonsrisiko vil kunne fungere som virksomhetens sentrale forsvarslinje om korrupsjon likevel skulle inntreffe. Det er også en av de få effektive forsikringer styret kan skaffe seg vedrørende kvalitet og effektivitet på ledelsens arbeid mot korrupsjon. Konkrete målrettede kontroller vil normalt også bidra til å redusere faren for korrupsjon fordi eventuelle ansatte i risikogruppen vil merke kontrollfokuset. Endelig vil en ved å måle relevante parametere også få en god mulighet til løpende tilpasning av mottiltak der korrupsjonsfaren endres over tid.
Ved oppkjøp og fusjoner vil det i regelen gjennomføres due diligence og/eller avgis garantier om virksomhetens tilstand. Den siste tiden har vist at overtakende selskaps omdømme kan skades også der mistanken om korrupsjon gjelder tiden før oppkjøpet. Også det juridiske ansvaret kan følge med på lasset. En gjennomgang av virksomhetens kontrakter med sikte på å avdekke korrupsjonsrisiko er ett av flere tiltak som kan redusere denne risikoen.
Korrupsjon - relevante tiltak
Ledelsens holdning
En ledelse som selv ikke følger opp egne retningslinjer, gir de ansatte et sterkt signal om at reglene er skuebrød og ikke av betydning når det kommer til stykket. På den annen side er det ikke tilstrekkelig med en etisk bevisst ledelse om slike holdninger ikke kommuniseres effektivt til de ansatte.
En toppsjef som tar seg tid til selv å møte opp og forklare innkjøpsavdelingen og regnskapsavdelingen hvor viktig spørsmålet er for virksomheten, sender et tydelig signal. Synliggjøring av ledelsespraksis på dette området er en annen måte å vise ledelsens holdning på. Mange ansatte opplever forfremmelse og lønnsforhøyelse som en bekreftelse på at ledelsen er fornøyd med det arbeidet som leveres. Den aktuelle ansatte bør da ikke være kjent for sine etiske snarveier. Ansatte som sier fra om kritikkverdige forhold, bør honoreres og ikke fryses ut slik en har sett en rekke tilfeller av i praksis.
Kort og brutalt kan en si at virksomheten kan ha all verdens antikorrupsjonstiltak på plass, men dersom ledelsen viser at den selv ikke bryr seg, er faren stor for at tiltakene blir virkningsløse. Kontroll av at ledelsen har og utviser denne type holdninger er i neste rekke et styreansvar.
Klare tilgjengelige regler
Den norske strafferettslige bestemmelsen om korrupsjon gir ikke klare svar på hva som er korrupsjon. Det er lagt opp til en konkret vurdering av hva som er utilbørlig i det konkrete tilfellet. Dette skaper et behov for veiledning overfor ansatte. Ikke i første rekke for å avklare hvor tett opp mot grensen en kan bevege seg, men for å gi informasjon om hvordan ansatte skal håndtere vanskelige situasjoner som er typiske for nettopp denne virksomheten.
I forhold til korrupsjonsfare vil et godt etisk regelverk kunne være lagt opp slik at det gis generelle retningslinjer, men med konkrete eksempler på hvordan situasjoner som virksomhetens ansatte opplever i praksis, bør løses. Siktemålet er at reglene skal være klare og oppleves å være «to the point». Unødig mange detaljer i regelverket vil på den annen side skape risiko for såkalt smutthullsetikk der en forholder seg til det som er skrevet, men ikke mer.
For en rekke virksomheter vil det i et etisk regelverk være naturlig å informere ansatte om hva som bør gjøres dersom en kommer i en pressituasjon, hvordan en konkret skal håndtere ubehagelig store gaver eller oppmerksomheter og hvordan en forholder seg til omfattende representasjon. Virksomheter med kontaktpunkter mot utlandet har gjerne et behov for informasjon om hvordan en håndterer krav fra myndighetspersoner, fakturering via stråselskaper eller det at samarbeidende virksomheter opererer i etiske gråsoner.
Normalt vil det være en fordel at ansatte blir oppfordret til å spørre særskilt kyndige personer til råds dersom det oppstår vanskelige situasjoner. En rekke virksomheter tilbyr telefonbasert bistand, enten internt eller gjennom eksterne leverandører, der ansatte kan få bistand til å håndtere situasjoner som oppleves som vanskelige.
Kommunikasjon til ansatte
Etiske regelverk må gis oppmerksomhet for at budskapet skal nå de ansatte. Det er normalt få ansatte som tråler intranettet etter slike regelverk, og ansatte som kommer opp i vanskelige situasjoner, fortjener å ha umiddelbar tilgang på denne typen informasjon.
Det etiske regelverket hører naturlig med blant de dokumenter som nyansatte eller eksempelvis personer som blir forfremmet, bør signere på at de har lest. Det bør selvsagt også være tilgjengelig på et eventuelt intranett og i personalhåndboken. Virksomheter med intern avis kan eksempelvis vurdere å lage nyhetssaker ut av endringer i det etiske regelverket.
Dersom en ønsker troverdig og effektiv kommunikasjon av innholdet i det etiske regelverket, gir det god sammenheng at etterlevelse er av betydning ved forfremmelser, nedbemanninger og fastsettelse av incentivbonus.
Trening
En god måte å øke oppmerksomheten omkring korrupsjonsrisiko er gjennomgang av regler og faresignaler og påfølgende beslutningstrening. Rent konkret går det ut på først å lære om typiske korrupsjonsscenarier og deretter øve seg på å foreta vanskelige beslutninger.
Treningen bør oppleves som relevant. Ansatte som ikke reiser utenlands i sin jobb, har gjerne marginal nytte av å trene på å håndtere grensepasseringer mellom utsatte land. Derimot vil regnskapsansvarlige i offentlig virksomhet ha nytte av å se at det bør være sammenheng mellom samlet kjøp fra den enkelte leverandør og hva som er lagt ut på offentlig anbud. Innkjøpsavdelingen bør se hvordan budsjett- og fullmaktsoverskridelser kan opptre i kombinasjon med korrupsjon. Kontraktsansvarlige bør kjenne til hvordan betalinger til selskaper i skatteparadiser struktureres ved hjelp av gjennomstrømmingsselskaper hjemmehørende i EU. Der en internasjonal virksomhet etablerer seg i et u-land, bør HR-avdelingen være kjent med at det å tilby skolefinansiering til utvalgte studenter kan slå tilbake når studentene viser seg å være slektninger av offentlig ansatte beslutningstagere.
Beslutningstrening kan gjerne foregå ved hjelp av IT-baserte verktøy. Et bedre alternativ er imidlertid å legge inn slik trening på neste firmatur eller sette av en dag der en blander ulike grupper i virksomheten. Oppmerksomhet om temaet og muligheten for konkret tilpasning av øvelsene til den aktuelle virksomhet er stikkord.
Målsetningen er altså ikke å detaljregulere oppførsel, men å sette i gang tankeprosesser og utvikle det revisorer flest kaller en profesjonell skeptisk holdning - også overfor hyggelige, troverdige kolleger.
Interne rutiner - forebyggende og avdekkende
Korrupsjon trives best i det skjulte og der det ikke foretas hensiktsmessige kontroller. Rutiner som fremmer åpenhet og øker sannsynligheten for å bli sett i kortene, reduserer altså faren for korrupsjon. Korrupsjon er imidlertid en kriminalitetsform som vanskelig kan utføres alene. Det er derfor viktig at forebyggende rutiner ikke legges opp slik at to medsammensvorne selv kan velge hverandre som sine kontrollører.
Et viktig prinsipp er arbeidsdeling og rotasjon av arbeidsoppgaver slik at flere personer blir godt kjent med viktige oppgaver i virksomheten. Ved attestasjon og anvisning er det eksempelvis et poeng å forhåndsdefinere roller slik at ansatte ikke selv kan påvirke hvem som skal medsignere - også om det er ferie. Der en skal kontrollere utbetalingsgrunnlag bør kontrollen være reell. Ved kontroll av utbetaling knyttet til kontraktsarbeid bør både kontrakten og en rapport på hva som faktisk er levert, gjøres tilgjengelig for kontrolløren.
Antallet bankkonti som virksomheten disponerer, bør om mulig begrenses til et nødvendig minimum* Siemens AG reduserte dramatisk antall bankkonti i forbindelse med opprydningen etter den internasjonale korrupsjonsskandalen. og bare et fåtall personer bør ha adgang til å opprette og disponere slike konti. De fleste virksomheter har etter hvert relativt robuste teknologiske sikkerhetssystemer til beskyttelse mot utenforstående. Den enkleste veien inn i systemet går typisk gjennom bruk av andres tilgangskoder. Et lite minnekort eller en minnepenn med et spionprogram i kollegaens maskin over en arbeidsdag vil avsløre de koder som benyttes. Et mobilkamera i videofunksjon med siktlinje til tastauret vil sikre klare bilder av tilgangskoden. Begge deler kan med enkle midler vanskeliggjøres. Datamaskiner kan få sperrer mot bruk av eksterne lagringsmedier som ikke er krypterte og godkjente av virksomheten. Tilgangskoder kan kombineres med bruk av elektronisk identifikasjon av typen Buypass eller lignende.
Mer overordnede deteksjonsrutiner vil inkludere konkret tilpassede nøkkeltallskontroller med krav om oppfølging for å avklare avvik. Muligheten for overstyring av slike kontroller bør søkes redusert. Ved kontroll av budsjettoverskridelser bør bakgrunnen for overskridelsen kontrolleres og ikke bare forklares. Fullmaktsgrenser bør både være av kvalitativ og kvantitativ art og overtredelser bør på tilsvarende måte kontrolleres.
Ved ansettelser bør en vurdere å involvere flere personer fra virksomheten blant annet med sikte på å unngå at en korrupt ansatt kan ansette sin egen kontrollør. Compliancefunksjonen bør rapportere direkte til styret og ha en godtgjørelse som er uavhengig både av selskapets inntjening og av dem som kontrolleres.
Varsling
Varsling er nå lovregulert og ansatte må kunne forvente at arbeidsgiver tilbyr informasjon om hvordan og hvor et varsel skal formidles. Varsling er forventet å bli en av de sentrale kilder til oppdagelse av korrupsjon og annen økonomisk kriminalitet.
I tillegg til informasjon overfor ansatte bør virksomheten ha rutiner for hvordan et varsel skal behandles. I og med at alle ledere er potensielle varslingsmottakere, bør dette inngå i virksomhetens program for lederopplæring.
Håndtering av mottatt informasjon er underlagt personopplysningsloven der lagring eller behandling skjer elektronisk. Loven inneholder blant annet visse krav om informasjon til den opplysningene gjelder, oppbevaring og sletting. Oppbevaring av sensitive personopplysninger, så som mistanke om straffbare handlinger, forutsetter gjerne en egen konsesjon fra Datatilsynet. Det er på denne bakgrunn, men også som følge av reglene om vitneplikt, betydelige utfordringer knyttet til å love en varsler full anonymitet.
Der et reelt varsel om mulig korrupsjon ikke blir skikkelig undersøkt, vil den som ikke fulgte opp kunne ha vært uaktsom. Foretaket og øverste ledelse eksponeres tilsvarende fordi interne rutiner ikke fungerer.
Som følge av styrets tilsynsansvar bør det vurderes å innføre periodisk rapportering til styret knyttet til eventuelt innkomne varsler.
Håndtering av mistanke
Mistanke om korrupsjon i egen virksomhet er en sak av uvanlig art og potensielt av stor betydning. For aksjeselskaper vil slike saker, som det klare utgangspunkt, derfor måtte behandles av styret. Ledere som ønsker å håndtere dette på et lavere nivå i virksomheten, risikerer å bryte aksjelovgivningen* Aksjeloven § 6-12 til § 6-14..
Hvert enkelt styremedlem har i slike sammenhenger en selvstendig rett til å kreve at styret igangsetter undersøkelser for - om mulig - å avklare de faktiske forhold. Det enkelte styremedlem, herunder styremedlemmer som er representanter for de ansatte, har altså en selvstendig rett til å få avklart om det ligger noe i slike mistanker og kan i ettertid vanskelig argumentere med at styrets flertall ikke ønsket å undersøke saken videre.
En første naturlige reaksjon ved slik mistanke er å forsøke å få avkreftet eller bekreftet mistanken uten offentliggjøring. Normalt kontaktes virksomhetens juridiske rådgiver og enkelte andre ressurspersoner. Det foretas så enkle sonderinger eksempelvis i form av samtaler med den som fattet mistanke og en påfølgende gjennomgang av relevante dokumenter.
Dersom mistanken ikke avkreftes, velger en rekke styrer og ledere å henvende seg til Økokrim med håp om bistand. Enkelte innringere vil kunne få et tilbud om å presentere saken for ledelsen i Økokrim. Av disse vil majoriteten få beskjed om at Økokrim ikke kommer til å se nærmere på saken. I henhold til lovgivningen er det Økokrim selv som velger ut hvilke saker som tas inn. Store og prinsipielle saker må nødvendigvis prioriteres. Korrupsjonssaker av noe størrelse er tidkrevende og faglig tunge både å etterforske og føre for retten. Den som undersøker, vil se at antallet personer i Økokrim med spisskompetanse på dette området er begrenset. En vanlig tilbakemelding fra Økokrim er et velmenende råd om å henvende seg til lokalt politi. I tillegg til at en her finner en helt annen kompetanseprofil hos etterforskerne, kreves normalt også en anmeldelse med et tilhørende mulig ansvar for både ærekrenkelser og falsk anmeldelse dersom anmeldelsen viser seg å være grunnløs.
En neste mulighet er å henvende seg til private leverandører av utenrettslige undersøkelser, i pressen ofte omtalt som granskere. Det er ved valg av slike løsninger viktig å foreta en grundig vurdering av mandat, uavhengighet, forventet tidsbruk, rapporterings- og undersøkelsesform, bruk av rapporten og underlagsmaterialet, taushetsplikt og personopplysningslovens regler om håndtering av sensitive personopplysninger.
Der mistanken styrkes, bør også arbeidsrettslige konsekvenser vurderes. Som alltid er det nødvendig å følge arbeidsrettslige prosedyrer. En ikke uvanlig løsning er at den mistanken gjelder - særlig hvis det er en ledende ansatt - innkalles til et møte der det inngås en konfidensiell avtale om avvikling av arbeidsforholdet med gode attester.
De som velger slike løsninger, bør imidlertid være oppmerksomme på den omdømmemessige tilbakeslagseffekten det kan få om det kommer frem at beviselig korrupsjon er feid under teppet. I tillegg til virkningen på eksternt omdømme vil en slik tilnærming med all tydelighet vise de ansatte hvordan ledelsen faktisk responderer på korrupsjon. Igjen er troverdighet et stikkord. Endelig vil en ny arbeidsgiver som bygger på slike «gode referanser» ha gode erstatningsrettslige kort på hånden om vedkommende arbeidstaker gjør den samme øvelsen hos ny arbeidsgiver.
Selv om det i det enkelte tilfelle kan virke fristende å få til en smidig løsning, vil en virksomhet som følger forhåndsdefinerte handlingsmønstre i tilfeller der korrupsjon oppdages, gi sterke og troverdige signaler om at korrupsjon ikke tolereres - både internt og eksternt. Anbefalingen er derfor at konsekvenser av korrupsjon gjøres kjent for alle ansatte og at styre og ledelse foretar en markert, synlig oppfølging dersom korrupsjon skulle inntreffe.
Avslutning
Korrupsjon er kommet for å bli og det vil nok være utopisk å hevde at fenomenet vil forsvinne gjennom et godt antikorrupsjonsprogram. Det er likevel en rekke gjennomførbare tiltak som effektivt vil redusere sjansene for korrupsjon og som også vil kunne avdekke pågående korrupsjon. Gitt de konsekvenser en korrupsjonssak regulært får for den enkelte virksomhet og de involverte enkeltmennesker, er det god risikoledelse å vie dette temaet oppmerksomhet i forkant.
