Vår norske modell for eierstyring og selskapsledelse.

I en eierstyring- og selskapsledelsesmodell er dette samspillet en forutsetning, men vi har sett en rekke eksempler på virksomheter som ikke har klart å dyrke frem dette samarbeidet.

I den norske anbefalingen for «Eierstyring og selskapsledelse» - sist endret i desember 2007 - er det etter vår oppfatning lite fokus på forholdet mellom styret og daglig ledelse. Vi har forståelse for at det fokuseres sterkt på styrets rolle og ansvar for at selskapene får på plass en god «Eierstyring og selskapsledelse». Dog mener vi det blir noe «tynt» når det i anbefalingen kun oppfordres til at styret får på plass en instruks for daglig leder og at det ikke synliggjøres klarere hvor viktig samspillet og samarbeidet mellom styret og daglig ledelse er. En klarere understrekning og utdypning av dette ville etter vår oppfatning styrket anbefalingen og bør vurderes ved neste oppdatering.

I den norske styringsmodellen, hvor våre aksjelover er sentrale, er det sterkt fokus på de roller, oppgaver og det ansvar som tillegges eiere - styret - daglig leder.

Eierne har gjennom vedtekter og generalforsamling gitt sine innspill til styret om hvasom forventes. Styret er ansvarlig for forvaltningen av selskapet og skal føre tilsyn med virksomheten og ledelsens utførelse av sine oppgaver og sitt ansvar. Eierne har forventninger til hvorledes virksomheten skal drives, og det er styret og daglig ledelse som må samarbeide for å innfri/oppfylle disse forventningene. En av styrets utfordringer er å finne riktig daglig leder og dermed sørge for at det dyrkes frem et samspill til beste for begge parter og til beste for virksomheten.

Å ha daglig leder i et aksjeselskap er bare påbudt i selskaper med en aksjekapital på tre millioner kroner eller mer. Daglig leder kan også være medlem av styret, men dersom aksjekapitalen er tre millioner kroner eller mer, og i allmennaksjeselskaper, kan daglig leder ikke være styreleder. De formelle sidene ved det å være daglig leder er de samme uansett om vedkommende er styremedlem eller ikke.

Daglig leder tilsettes av styret hvis det ikke er bestemt i vedtektene at dette skal gjøres av generalforsamlingen. Har selskapet bedriftsforsamling, kan vedtektene bestemme at daglig leder skal tilsettes av bedriftsforsamlingen.

Daglig leder skal være bosatt her i riket, med mindre Kongen gjør unntak i det enkelte tilfellet. Dette gjelder ikke for statsborgere i stater som er part i EØS-avtalen, når de er bosatt i en slik stat.

Aksjelovene regulerer ikke andre personer i selskapets administrasjon. Andre medarbeidere i et selskap utleder sin myndighet fra daglig leders beslutninger, og daglig leder er bindeleddet mellom andre medarbeidere og styret.

Samarbeid og samspill: Styret - daglig ledelse

I vår artikkel om styrets rolle har vi redegjort for hvorledes styret er ansvarlig for forvaltningen av selskapet (aksjelovenes § 6-12). Disse forvaltningsoppgavene hører inn under styret. Samtidig er styret avhengig av daglig leders og ledelsens medvirkning og samspill for at gjennomføringen skal bli vellykket. Styret vil ikke alene lykkes med de to hovedfokusoppgavene for styrearbeid:

• a.Få styret til å fungere (running the board)

• b.Få virksomheten til å fungere (running the business)

En av styrets utfordringer blir å finne riktig daglig leder og dermed sørge for at det dyrkes frem et samspill til beste for begge parter og til beste for virksomheten. I vår eierstyring og selskapsledelses-trekant - se figuren under - er dette synliggjort.

Alle parter må være enige om hvor selskapet skal, og hvorledes det kan måles om en er på rett vei eller ikke. I vår norske modell (jf. aksjelovene) er det i utgangspunktet slik at styret delegerer til daglig leder oppgavene med å drive og lede den daglige virksomheten. Styret skal ikke lede eller være drivkraften i utviklingen av forretningsvirksomheten. Det skal den daglige ledelsen ta seg av.

Aksjelovene § 6-12 (forvaltningsoppgavene/forvaltningsansvaret) og § 6-13 (tilsynsoppgavene/tilsynsansvaret) fokuserer på styrets rolle. Når styret har delegert den daglige ledelse til en daglig leder, forutsetter aksjelovene at styret fører tilsyn med at daglig leder utøver denne funksjonen forsvarlig og slik styret forventer det.

I § 6 - 14 beskriver aksjelovene daglig leders rolle/ansvar:

• c.Daglig leder står for den daglige ledelsen av selskapets virksomhet og skal følge de retningslinjer og pålegg styret har gitt.

Med andre ord er daglig leder underordnet styret, og det fremgår uttrykkelig av loven at daglig leders myndighet ikke omfatter «saker som etter selskapets forhold er av uvanlig art eller stor betydning». Styret kan begrense daglig leders myndighet ved å gi instrukser om hvordan den daglige ledelse skal utføres, og styret har mulighet til å gi svært detaljerte instrukser. Styret kan også gi fullmakt til andre enn daglig leder når det gjelder forvaltningsoppgaver. Det går imidlertid en grense for hvor mye myndighet daglig leder kan fratas, fordi den daglige lederen har en lovbestemt rett til å forestå dendaglige ledelsen. Går styret over denne grensen, så er den daglige lederen fratatt sin stilling som daglig leder, og det kan gi grunnlag for arbeidssak mot selskapet.

Det er derfor viktig at styret er tydelig på hva det forventer av daglig leder og at de sammen er enige om hovedretningslinjene for hvordan virksomheten skal lykkes for å bli en vinner.

Styret bør derfor alltid utarbeide en instruks for daglig leder. Samtidig bør styret også synliggjøre overfor daglig leder på hvilke områder det vil evaluere om daglig leder har lykkes med arbeidet sitt eller ikke.

Det blir dermed viktig at daglig leder får lov til å være ansvarlig for den daglige driften. Styret må passe seg så det ikke griper inn i det som er daglig leders «jaktmarker». Styret og daglig leder må derfor sammen bli enige om hvor grensen går.

Administrasjonen, ved daglig leder, skal på bakgrunn av føringene som er gitt av styret, utforme de planene som skal iverksettes. Disse må fremlegges for styret til behandling og vedtak. Når styret har gjort sine vedtak, er det daglig leders ansvar å sørge for at planene blir iverksatt i samsvar med intensjonene i beslutningene, slik at selskapet kan maksimere sitt økonomiske resultat på kort og lang sikt.

Vi har ovenfor understreket at styret ikke skal lede eller være drivkraften i utviklingen av virksomheten. Det skal den daglige ledelsen ta seg av.

Det kan derfor noen ganger være på sin plass å beskrive rollene for styret og daglig leder slik:

• d.Styret: Skal «påse at»

• e.Daglig leder: Skal «sørge for»

I vår artikkel nr. 1 i Revisjon og Regnskap nr. 7.2007 redegjorde vi for temaer innenfor eierstyring og selskapsledelse. Det må finne sted et tett og åpent samarbeid mellom styret og daglig leder på alle de oppgavene vi i etterfølgende figur mener ligger under god eierstyring og selskapsledelse. Styret skal være en pådriver (påse at) mens det i stor grad vil være daglig leder og ledelsen som må gjøre grovarbeidet (sørge for). Daglig leder må derfor ha stor forståelse for viktigheten av dette og innlevelse i arbeidet for at dette skal bli vellykket. Det hviler derfor også et betydelig ansvar på daglig leder og ikke bare på styret for gjennomføringen i praksis. Se figur nederst på siden.

Styrets viktigste oppgave: Ansette riktig daglig leder

Mange mener at den viktigste oppgave og den største utfordring et styre har er å ansette riktig daglig leder. For noen er det også et stort problem å vite hvor lenge man skal vente med å avsette en daglig leder som ikke viser evne til å innfri forventninger og gjennomføre fattede vedtak.

Noen uttrykker dette slik:

«å ansette feil daglig leder kan gjøre styrets arbeid umulig, mens det å finne den riktige daglige leder vil gjøre styrets arbeid mulig».

PWC har gjennomført to store styreundersøkelser i Norge. Den første ble gjennomført i 1993 og den andre ble ferdig i juni 2008. Begge har henvendt seg til styreledere og styremedlemmer i Norges 400 største virksomheter. Begge undersøkelser er bygget rundt samme lest. De spurte har fått listet opp de samme 100 problempåstander (problem detection study) og er blitt anmodet om å rangere disse etter det som oppfattes som de største problemer eller utfordringer i deres styrefunksjon. Fokus har også vært rettet mot forbedringsområder for norske styrer. Det er første gang i Norge det er gjennomført slike undersøkelser for å avklare hvorvidt det har funnet sted endringer etter disse 15 årene.

I 1993 var norske styrer meget engstelige for at de ikke ansatte riktig daglig leder. Dette ble faktisk rangert som problem nr. 1. Det ble da understreket at det ved rekruttering av ledere på høyt nivå var vanskelig å vite hvor mye man kunne stole på referanser. I den tilsvarende undersøkelsen i 2008 var denne problempåstanden falt ned til 26. plass. Dette tyder på mer bevissthet og profesjonalitet for å sikre virksomheten den beste daglige leder. Undersøkelsen og endringen fra 1993 til 2008 kan tyde på at det oftere blir brukt rekrutteringsfirmaer som er mer profesjonelle og som kjenner kandidatene godt.

Når det gjelder problemstillinger og utfordringer med å avslutte et ansettelsesforhold, viser det seg imidlertid at dette fortsatt bekymrer norske styrer. Her er endringen i plassering tilnærmet den samme: 13. plass i 2008 mot 11. plass i 1993; med andre ord tilnærmet ingen endring.

Styret - daglig leder. Duell eller duett?

Vi har tidligere understreket viktigheten av at samarbeidet og kjemien mellom styret og daglig leder fungerer. En av grunnpilarene for å skape en god eierstyring og selskapsledelse ligger i kjemien mellom disse organer. I virksomheter der styret og ledelsen (sammen med eierne) er enige om hvor virksomheten skal og hvorledes det skal måles om en har lykkes eller ikke, vil disse både av eiere og andre interessenter bli oppfattet som suksessfull.

Det kan derfor være interessant å avklare hvorledes lederskifter hos norske børsselskaper er blitt gjennomført over en 10-års-periode.

I boken «Corporate Governance i et Norsk Perspektiv», utgitt av PWC i 2004, har professor Øyvind Bøhren i samarbeid med to studenter sett på oppsigelser av toppledere. (Bokens kapittel 12.)

Gjennom å foreta en større undersøkelse for perioden 1989 til 2001 var hensikten først å avklare hvor lenge toppledere i norske børsselskaper satt og videre undersøke hva som var årsaken(e) til at de sluttet. Sluttet de frivillig eller ble de tvunget til å slutte?

Figuren på side 19 viser dette.

Som det fremgår av tabellen nederst på siden, viser vel denne at det «blåser på toppene» også i norsk næringsliv. Faktisk sluttet nær 60 % av topplederne etter tvang. Noen vil vel kalle dette at de fikk «sparken». Over denne 10-årsperioden var normal fartstid for en toppleder ca. 8 år. For de som sluttet i perioden, var fartstiden lavere enn gjennomsnittet og ble for de som gikk frivillig målt til 3,9 år og tilsvarende for de ufrivillige 2,7 år.

BI-undersøkelsen har videre sett på hva som var begrunnelsene for topplederskifter i norske børsselskaper i denne 10-års-perioden. Resultatene fremgår av etterfølgende tabell som taler for seg selv. For vår del vil vi understreke at det overrasket oss en del at hovedårsaken til at ledere ble tvunget til å slutte faktisk er begrunnet med konflikt med styret (32 %). Dette kan tyde på at mange børsselskaper har forbedringspotensial her.

Daglig leders rapporteringsplikt. Aksjelovenes § 6-15

Aksjelovene pålegger daglig leder en rapporteringsplikt til styret. Dette er regulert i lovenes § 6-15. Daglig leder skal minst hver måned i ASA og minst hver fjerde måned i AS, i møte eller skriftlig, gi styret underretning om selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling.

Styret kan til enhver tid kreve at daglig leder gir styret en nærmere redegjørelse om bestemte saker. Slik redegjørelse kan også kreves av det enkelte styremedlem.

Når det gjelder daglig leders rapporteringsplikt, er ikke aksjelovene mer konkrete enn hva som er beskrevet ovenfor. Det må således etter vår oppfatning være særdeles viktig at styret og daglig leder diskuterer og blir enige om hva som skal rapporteres og hvorledes dette skal gjøres.

For at styret skal kunne etterleve sitt ansvar og sine oppgaver med å føre tilsyn med selskapets virksomhet og hvorledes den daglige ledelse utøves (jf. aksjelovenes § 6-13) er det en absolutt forutsetning at daglig leders rapportering er god og fungerer.

Etter vår oppfatning er det i dag altfor mange eksempler på at selskapene (dvs. styret og daglig leder) ikke tar disse kravene og pliktene på alvor.

I det etterfølgende har vi utarbeidet en disposisjon eller strukturmodell for hvorledes vi mener rapporteringen bør utformes.

Er daglig leders rapportering tilfredsstillende?

Vi uttrykte foran at det ikke ble avsatt tilstrekkelig tid for styret og daglig leder til å diskutere form og innhold på rapporteringsplikten som aksjelovene § 6-15 krever. Våre påstander er blitt underbygget gjennom to undersøkelser som PWC har gjennomført. Den første i 1993 den andre i 2008. (Se vår kommentar til selve undersøkelsen under punktet Styrets viktigste oppgave: Ansette riktig daglig leder.)

Totalt sett viser undersøkelsene at det fra 1993 og frem til 2008 er blitt bedre kvalitet på styrenes beslutningsunderlag. Dette skyldes nok at det har vært en bevisstgjøring og et økt fokus på eierstyring og selskapsledelse så vel internasjonalt som i Norge de seneste årene. Det må dog være interessant å observere at det over disse 15 årene ikke har funnet sted noen vesentlig forbedring. Vi hadde forventet at styrene i 2008 ville gitt uttrykk for en vesentlig høyere tilfredshet med daglig leders rapportering. Særlig fordi denne jo er helt sentral i det tilsynsansvar og de tilsynsoppgaver som styret har. I det etterfølgende vil vi vise en oversikt hvor det fremgår hvorledes styrene i de 400 største bedriftene i Norge rangerer problempåstander rettet mot rapporteringen:

Ovenstående undersøkelse og den rangering som styrene i de 400 største bedrifter i Norge gir til de 100 problempåstandene viser etter vår oppfatning at det for mange av disse er utfordringer i forholdet mellom daglig leder og styret som faktisk går på:

• -Tilliten. Det kan virke som en av de største bekymringer styrene har er hvorvidt de kan stole på eller ha tillit til den informasjon daglig leder gir.

• Åpenhet. Det kan virke som ikke alle har bygget en kultur hvor integritet og ærlighet råder på en klar måte.

• Styresaker. Det kan virke som styrene ikke på selvstendig grunnlag er klare på hvilke saker som skal på agendaen og som skal frem i styrerommet.

Under punktet Styret - daglig leder. Duell eller duett? viste vi den undersøkelsen som professor Øyvind Bøhren ved BI har utført og hvor det synliggjøres at kjemien mellom daglig leder og styret ikke alltid er så god som den burde være. Denne undersøkelsen, sett sammen med de undersøkelser som PWC har gjennomført, kan tyde på at det er store behov for å arbeide med og dyrke frem bedre samspill og samarbeid mellom styrene og daglig leder.

Aksjelovens behandling av daglig leders rettigheter, oppgaver, plikter og ansvar

Aksjeloven lister opp en rekke paragrafer som behandler daglig leders plass i organisasjonen. Vi skal ikke kommentere alle disse ut over dem vi har behandlet tidligere. For å gi en oversikt har vi utarbeidet en tabell som refererer til de paragrafer som vi mener er interessante. Se rammesak s. 24.

Daglig leder og finansiell rapportering

Daglig leder har sammen med styret et klart ansvar for at selskapene avgir en finansiell rapportering som gir et riktig og fullstendig bilde av drift og stilling. Dette gjelder spesielt selskapenes årsregnskaper og delårsregnskaper. For regnskapspliktige som har daglig leder og styre, skal så vel årsregnskapet og årsberetningen underskrives av begge. I dette ligger et betydelig ansvar for at disse er riktige. Vi har sett eksempler på daglige ledere som har gitt uttrykk for at årsregnskaper og årsberetning «ikke er deres bord». Begrunnelsen har vært at dette ansvar og tilhørende oppgaver ligger på selskapets økonomi-/regnskapsfunksjon. En slik oppfatning er selvsagt ikke holdbar og er også i flere rettsavgjørelser avvist. Daglig leder har en plikt og et ansvar til å sette seg inn i regnskaper og finansiell rapportering og må ha en aktsomhet for dette som gjør at gjennomgangen og behandlingen er forsvarlig.

Dersom det skulle oppstå en situasjon hvor daglig leder har innvendinger mot årsregnskap eller årsberetning, skal det underskrives med påtegnet forbehold og gis nærmere redegjørelse i årsberetningen. En situasjon hvor det ikke er enighet innen styret eller med daglig leder, vil måtte fremstå som svært spesiell og vil kunne vekke stor oppmerksomhet hos eiere, investorer og andre. Slike situasjoner bør derfor forsøkes løst før offentliggjøring av årsregnskapet og årsberetning.

Oppsummering

Vi har i denne artikkelen fokusert på viktigheten av at det mellom styret og daglig leder er dyrket frem et samarbeid og samspill som skal gjøre at virksomheten fremstår som en vinner. Som vi viser i artikkelen, er det for mange situasjoner hvor kjemien mellom styret og daglig leder ikke fungerer. Etter vår oppfatning må derfor styrene bli flinkere til å sette dette på sin agenda. At det «blåser på toppene» og at det i våre børsselskaper faktisk er ca. 60 % av lederskiftene som skyldes at disse har fått sparken, er etter vår oppfatning oppsiktsvekkende og i overkant av hva vi hadde forventet. At det i tillegg viser seg at grunnen til at ledere må gå skyldes at kjemien mellom styret og daglig leder ikke har fungert, finner vi også urovekkende. I en del tilfeller skyldes dette at styret går inn på «jaktmarkedene» til daglig leder og ikke lar daglig leder få lov til å lede slik aksjelovene forutsetter. Således blir det en rekke situasjoner hvor duellen mellom styret og daglig leder blir ødeleggende for dette samarbeidet og samspillet.

Videre synes vi det er oppsiktsvekkende at styrene i svært mange situasjoner ikke er tilfredse med daglig leders rapportering og faktisk er usikre på om de blir presentert for «den hele og fulle sannhet».