Fortsatt lite bruk av revisjonskomiteer
Internasjonale lovgivere, EU-kommisjonen og tunge aktører i internasjonalt næringsliv vektlegger etablering av revisjonskomiteer for å styrke eierstyring og selskapsledelse. I Norge synes det som om vi ikke helt har tatt inn over oss denne utviklingen. Kan det skyldes en forretningskultur for styrearbeid som er preget av uskyldighet, provinsialisme og tradisjonalisme - eller er det endringer på gang?
Sommeren 2005 gjennomførte vi en større undersøkelse for å avklare hvordan norske selskaper på hovedlisten til Oslo Børs har innrettet seg i forhold til bruk eller ikke bruk av revisjonskomiteer (audit committees) og hvordan komiteene fungerer i de selskapene som har etablert slike. Svarene ble deretter analysert og vurdert, og vi vil i artikkelen presentere undersøkelsen og de funn som ble gjort.
På tidspunktet for gjennomføringen av undersøkelsen var ca. 180 selskaper notert på hovedlisten. Av disse mottok vi svar fra 87, noe som betyr at svarprosenten ble tett opp mot 50%. En slik svarprosent er vi fornøyd med.
Hovedkonklusjoner
Som hovedobservasjon mener vi å kunne trekke den konklusjon at de som har etablert en egen revisjonskomité som en underkomité til styret, hevder at dette har gjort styrearbeidet bedre. Komiteens arbeid gjør styrearbeidet mer effektivt og sikrer en grundigere behandling av saker som tilligger styret.
Dette bør være interessante observasjoner for de selskaper som har valgt ikke å ha en egen komité eller som har til vurdering om de skal etablere en slik.
Hele undersøkelsen har gitt oss grunn til å liste opp etterfølgende observasjoner/konklusjoner.
A: Det kan virke som Norge i 2005/2006 er et «annerledesland» sammenlignet med de globale trender.
B: For det første kan det slåes fast at det har funnet sted en økning i bruk av slike komiteer sammenlignet med den undersøkelse PricewaterhouseCoopers gjennomførte i 2002/2003 og hvor ca. 10% av tilsvarende selskaper hadde etablert egen komité.
C: På den annen side oppfatter vi økningen i Norge som beskjeden fordi fokuset fra 2002 til 2007 har vært stort internasjonalt.
D: Videre observerer vi at Norge ikke har noe stort og synlig fokus på bruk av slike komiteer.
E: Vi oppfatter tilbakemeldingene fra de som ikke har opprettet egen komité, at de aller fleste ikke har noen klar eller «tung» begrunnelse for dette.
F: På spørsmål om hvorledes komiteene arbeider sammenlignet med en internasjonal «Best Practice», virker det for oss som våre norske komiteer ikke er helt klare på rolle, oppgaver, ansvar osv.
G: Det kan reises spørsmål om vårt «manglende» forhold til slike komiteer kan være uheldige og negative når globale finansmarkeder analyserer oss.
H: Det kan reises spørsmål om den anbefalingen for «Eierstyring og selskapsledelse» som vi i dag har i Norge, og som nå foreligger i oppdatert utgave 28. november 2006, er for vag og har for lite «trøkk» i seg til å stimulere til at det etableres slike komiteer eller at det klart skal fremgå at styret som et kollegium i så fall må dekke de oppgaver og den rolle en slik komité skal spille.
I: Sammenlignet med internasjonale anbefalinger er det spesielt at 12,5% av komiteene har medlemmer som ikke er ordinære styremedlemmer.
J: Det er forhold som tyder på at antall kvinner (kvinneprosenten) i slike komiteer er lavere enn i selve styret.
K: 44% av komiteenes medlemmer ble definert som ikke-uavhengige til tross for at det er anbefalt at alle skal kunne oppfattes som dette.
L: Til tross for at det anbefales at alle medlemmene i komiteen bør ha regnskapsmessig kompetanse og minst ett medlem skal kunne defineres som regnskapsekspert var dette langt fra tilfellet i norske komiteer.
M: Det er oppsiktsvekkende og vanskelig å forstå at hele 44% av komiteene ikke har med ekstern revisor i minst ett møte. Dette krever avklaring og oppklaring av komiteens forhold til revisor og revisors forhold til komiteen. Dette bør være et tankekors og et utropstegn for revisorene og Den norske Revisorforening.
N: Mange komiteer må skjerpe sitt fokus på komiteens instruks.
O: Det er stort sprik mellom hvilke saker de enkelte komiteer behandler. Selv om det ikke skal være noen «one size fits all»-løsning, må komiteene revurdere sine oppgaver og sitt fokus.
P: Undersøkelsen reiser spørsmål om hva som skjer i de selskapene som ikke har en slik komité. Ideelt sett skulle i så fall hele styret dekke oppgavene. Vi har en klar følelse basert på undersøkelsen at det for disse styrene faktisk er saker og temaer som ikke kommer til behandling i styrerommet.
Vi vil oppsummere våre observasjoner i en anbefaling om at det i Norge snarest startes en debatt om en slik komités rolle hos våre børsselskaper.
