Praktisk implementering av SK1:

Erfaringer fra egen implementering og spørreundersøkelse

Artikkelens første del handler om de erfaringer vi har gjort fra vår egen implementering av SK1. Deretter gjennomgås deler av resultatene fra en spørreundersøkelse blant et utvalg revisjonsselskaper der hensikten var å kartlegge hvordan de har håndtert SK1 og hvilke utfordringer de har møtt.

Standarden SK1 trådte i kraft 1. oktober 2006 og alle revisjonsfirmaer plikter å etterleve denne standarden. For enkelte kan standarden representere lite nytt, i de tilfeller de allerede har etablert formaliserte systemer for kvalitetssikring. Dette kan i særlig grad gjelde større revisjonsfirmaer. For andre, i stor grad mindre revisjonsfirmaer, kan SK1 medføre behov for tiltak for etablering av rutiner og systemer, slik at kravene i standarden kan oppfylles. Mange av disse rutinene og systemene finnes gjerne fra før, men de må tilpasses for å oppfylle kravene i SK1, herunder må rutinene dokumenteres. Innføring av nye revisjonsstandarder og endringer i eksisterende standarder, så vel som andre lover og regler, skaper utfordringer. Revisorer og andre medarbeidere skal læres opp og systemer skal etableres. Sjelden er det mulig å følge samme «oppskrift» for alle. Det er nettopp dette som gjør det interessant å se på hvordan norske revisjonsfirmaer har håndtert den praktiske implementeringen av SK1.

Del 1: Erfaringer fra egen implementering

Vårt revisjonsfirma stod ovenfor et viktig valg da vi skulle beslutte hvordan håndheving av SK1 skulle organiseres. Vi hadde fra før forskjellige former for kvalitetskontroll, men disse var ikke dokumentert og satt i system i den grad SK1 krever. Derfor ble SK1 et stort, men også viktig «løft». Vi vil i det følgende gjennomgå enkelte erfaringer vi har gjort ved vår egen implementering.

I de tilfeller våre egne erfaringer er kommentert, er dette vår egen tilpasning til SK1. Vi vil ikke påstå at de valgene vi har gjort verken er bedre eller dårligere enn hva andre revisjonsfirma har gjort eller kommer til å gjøre. SK1 gir muligheter for store individuelle tilpasninger, og dette gir rom for både tolkningsforskjeller og forskjellige løsninger.

Tidspunkt for implementering

Vi opplevde at fristen som var satt til 1. oktober ble for knapp, da kravene i SK1 var mer omfattende og implementeringen ble mer tidkrevende enn først antatt. I vår egen implementering erfarte vi at det måtte foretas en rekke beslutninger rundt organisering av SK1 som gjorde at prosessen tok lengre tid enn først antatt. Vi erfarte at organiseringen av SK1 måtte tilpasses organisasjonsstrukturen og ansvarsfordelingen i selskapet, og dette var en utfordring. Høsten 2006 hadde vi også fokus på overgang til Descartes 3 og andre krevende interne prosesser, så selv om planer ble lagt, var ressursene en knapp faktor. Vi rakk likevel å komme i mål med de viktigste elementene i SK1 innen fristen, men har fortsatt utfordringer knyttet til effektiv etterlevelse av de fastsatte rutinene, herunder effektiv gjennomføring av kvalitetskontroll av revisjonsoppdragene.

Tidsforbruk på implementeringen

Vi valgte å prioritere implementeringen av SK1 høyt, men prioriteringen kan ha vært noe tilfeldig siden timingen for tilpasning av organisasjonen var god. Vi så raskt at en fullstendig implementering ville bli ressurskrevende og erfarte et relativt høyt tidsforbruk på grunn av det store omfanget av standarden. Vi brukte selv om lag 100 timer på vår egen implementering, men vi tror det kan være mulig å implementere SK1 på en fullgod måte med lavere tidsforbruk, avhengig av hvilke løsninger den enkelte velger. Vi ser i ettertid at enkelte områder kunne vært fullført mer effektivt.

Ansvarsfordeling i SK1

Vi stod ovenfor et viktig valg når vi skulle beslutte hvem som skulle få et operasjonelt ansvar for implementering av SK1 i vårt firma. Det var mange hensyn som måtte tas. Vårt firma er bygd opp med partner-, manager- og medarbeidernivå, og i tillegg et fagutvalg. Det naturlige ville være å tilordne ansvaret til partnergruppen/styret, da disse har oppdragsansvaret. Imidlertid er partnergruppen hardt belastet ressursmessig, og vi ville være sikre på at kommersielle hensyn ikke skulle påvirke fokus på SK1. Derfor valgte vi å oppnevne en egen SK1-ansvarlig, som er tilsluttet fagutvalget og som ikke var partner. Hovedansvaret er forankret i styret, men vår SK1-ansvarlig hadde det operasjonelle ansvaret for implementeringen, og har også ansvaret for oppfølging av at SK1 håndheves. Integritet og kompetanse var viktige faktorer når en operasjonelt ansvarlig skulle velges - det er ikke «bare bare» å instruere og følge opp en konservativ partnergruppe...

Uavhengighetserklæringer

Alle ansatte skal hvert år avgi en uavhengighetserklæring. Et av spørsmålene var om en slik uavhengighetserklæring skulle oppfordre den enkelte ansatt til å kommentere forhold som ikke vedrører egne, men andre ansattes forhold. Dette kunne bli oppfattet som uheldig i de tilfeller slike forhold ble tatt opp på grunnlag av misforståelser, manglende kunnskap om forholdet eller andre irrelevante forhold. Bekreftelsen blir jo en del av SK1-dokumentasjonen. Uavhengig av dette forutsetter vi at ansatte selv vil foreta tilstrekkelige undersøkelser før slike forhold blir tatt opp, samt at partnergruppen enkelt kan behandle og dokumentere forhold basert på misforståelser. Denne muligheten for ansatte viste seg å bli et positivt tiltak med hensyn på å teste den tilsynelatende uavhengigheten for selskapets attestasjonsoppdrag. De forhold som ble kommentert, ble behandlet og dokumentert av partnergruppen og videre lagt inn som en del av oppdragsvurderingen i Descartes 3.

Kvalitetskontroll

Intern kvalitetskontroll blir hos oss gjennomført av statsautoriserte revisorer med minst fem års erfaring. I det første virkeåret er dette lagt til partnergruppen. Partnere får derved ansvaret for å gjennomføre kvalitetskontroll av oppdrag attestert av andre partnere.

Gjennom prosessen vurderte vi å sette ut kvalitetskontrollen av oppdrag til en ekstern revisor, men vurderte kostnaden som høyere enn den «mernytten» en slik «outsourcing» gir. I tillegg ønsket vi en fleksibilitet i valg av tidspunkt for kvalitetskontroll grunnet usikkerhet når det gjaldt behovet for egne ressurser knyttet til kontrollen. Budsjettene var i realiteten fulle før vi skulle sette av tid til intern kvalitetskontroll. Vi er derimot av den oppfatning at å sette ut gjennomføring til en ekstern revisor, gir signaler om at kvalitet i interne rutiner får høy prioritet.

Den største utfordringen er knyttet til typen og omfanget av kvalitetskontroll av oppdragene. Tidspunktet må være før beretning avgis og dette gir kun praktiske utfordringer for kommunisering av oppdragskontrollen til revisjonsteamet. Typen og omfanget kan derimot i henhold til standarden tilpasses individuelt. På bakgrunn av knapphet i ressurser har vi valgt å legge vekt på særskilte deler av revisjonsprosessen, samt begrense oppdragskontrollen til få kontroller. På denne måten kan vi rette fokus på enkeltelementer og unngå overfladiske kontroller med generelle kommentarer.

Hvordan tilegne seg kompetanse om SK1?

Vi vurderte flere alternativer da vi skulle beslutte hvordan våre ansatte skulle få opplæring i og orientering om SK1. Selv løste vi utfordringen ved å sette ned en arbeidsgruppe hvor operasjonelt ansvarlig var en av disse. Denne gruppen distribuerte informasjon til øvrige ansatte og sikret at alle ansatte fikk den opplæring de hadde behov for, og at opplæring ble koordinert på riktig måte i forhold til den øvrige implementeringsprosessen. Ulempen vi opplevde ved å velge intern opplæring, er mangelen av eksterne «input». Vi har derfor i etterkant sett det som en fordel med drøftelser i samarbeid med foreningen og andre revisjonsfirmaer som er i en implementeringsfase.

Vi valgte ikke å delta på kurs om SK1, og vi har opplevd at fokus på SK1 gjennom DnRs kurstilbud har vært begrenset. SK1 har vært et deltema på kursdager hvor flere tema har vært gjennomgått. På denne måten synes vi at viktigheten av SK1 blir «gjemt» blant en rekke andre tema som kan ha fått mer oppmerksomhet.

Vi har likevel opplevd DnR som en god støttespiller gjennom den løpende implementeringen og DnR har kommet med innspill om hvordan implementeringen kan gjennomføres effektivt. Revisjonsselskaper vil derfor kunne få tilstrekkelig bistand, men basert på et eget initiativ og en egen frihet til hvordan SK1 skal utvikles og implementeres.