logo

2018 / Utgave 1 / Revisjon
PDF av orginalartikkel
Hva skal ledelsen gjøre?

Digitalisering og disrupsjon i revisjonsbransjen

Revisjonsbransjen har en forretningsmodell som er perfekt posisjonert for digital disrupsjon. Det store spørsmålet er hva vi skal gjøre for å redusere negative konsekvenser og realisere de nye mulighetene.

Digital disrupsjon

Digital disrupsjon er begrepet som ofte benyttes for å beskrive den totale omveltningen som er i ferd med å skje. Digital disrupsjon er krevende å forholde seg til fordi det berører to grunnleggende temaer; forståelse av ny teknologi og omveltning av forretningsmodeller.

Hvilke krav stiller det til kompetanse, kultur, metodikk, organisering og vår samhandling med våre kunder? Hvordan skal vi prise tjenester fremover, når disse blir helautomatisert? En del av utfordringen vil også være at vi kan havne i en situasjon hvor grepene som bør gjøres, innebærer direkte kannibalisering av eksisterende inntekter. I artikkelen vil jeg forsøke å belyse utfordringene vi står overfor og hvordan vi kan møte disse.

2017 var preget av digitaliseringsdiskusjoner i mange virksomheter og i de fleste sektorer – bank, forsikring, revisjon, regnskap, industri, varehandel, reise, media – for å nevne noen. Diskusjonene blir minst like krevende og viktige i 2018. Felles for diskusjonene er at virksomheter forsøker å finne gode svar på spørsmål de ikke helt forstår. Hvordan påvirker ny teknologi oss, hvem blir våre konkurrenter, hvordan opprettholder vi våre inntekter og hva må vi gjøre for å realisere nye muligheter?

Ingen vet helt sikkert hva som er beste tilnærming

Bare for å slå det fast med det samme, ingen vet sikkert hva som er beste strategier og perfekte svar når det gjelder digital disrupsjon. Verken tekniske virtuoser på 23 år, konsulenter i dress med flotte powerpointer – eller de som sitter midt oppe i det. Det som gjør diskusjonene spesielt vanskelige, er at man ofte havner i en situasjon hvor grepene som foreslås innebærer direkte kannibalisering av eksisterende inntekter.

Revisjonsbransjen står lagelig til for hugg

Revisjonsbransjen har en forretningsmodell som er perfekt posisjonert for digital disrupsjon. Undersøkelser sier da også at revisjonsassistent som yrke med nær 100 % sannsynlighet vil være borte om fem år. Revisjonsprosessen har stort sett vært uforandret de siste 25 årene (noen vil kanskje si 100), den har stort innslag av manuelt arbeid og vår hovedleveranse er en revisjonsberetning som kommer altfor sent.

Tenk deg at...

Tenk deg at noen i år 2025 kommer med en idé om en ny tjeneste. Tjenesten innebærer at myndighetene skal pålegge næringslivet at en kommersiell aktør skal utstede en bekreftelse på at regnskapet deres sannsynligvis ikke inneholder vesentlige feil. Bekreftelsen skal leveres nærmere seks måneder etter at siste transaksjon er gjennomført og inntil 18 måneder etter at den første transaksjonen ble gjennomført.

For å kunne levere denne tjenesten skal det lages hele studieretninger hvor unge og håpefulle talenter skal gjennomføre fem års utdannelse for å være i stand til å gjøre jobben. De kan regne med å få godt betalt for sine tjenester.

Kanskje satt litt på spissen, men jeg tror at ingen i fremtiden ville ha funnet opp revisjon slik den leveres i dag, men vi finnes og vi er beskyttet av standarder og lovgivning.

Ferskvare som tilpasses interessentene

Samtidig tror jeg at de fleste beslutningstakerne også i fremtiden vil være interessert i å få bekreftet i sanntid at regnskapet som beslutningsunderlag er korrekt, at internkontrollen er god, at man er godt beskyttet på cybersecurityområdet, at man opererer i samsvar med relevant lovverk (eks. GDPR), at miljøfotavtrykket er rapportert riktig eller at samfunnsansvar er ivaretatt. For å videreføre ordningen må bekreftelsene gjøres om til ferskvare og tilpasses interessentene. Jeg tror markedet for bekreftelser fra uavhengige instanser på ulike områder vil øke kraftig, for hvem kan man stole på i dag? Særlig vanskelig blir dette spørsmålet når motparten er virtuell og kanskje etablert i en annen verdensdel. Bare så det er sagt, blockchain oppretter ikke tillit ut av det blå, det er en teknologisk løsning det kan bygges tillit inn i.

Hva må revisjonsselskapene gjøre?

Ledelsen i revisjonsselskapene står foran krevende utfordringer og dilemmaer. Skal vi «gi bort» eksisterende inntekter fra regnskapsrevisjon og gå «all in» for andre typer tillitsleveranser? Skal vi snu fokuset bort fra dagens «sikre inntekter» som vi har opptjent fra omtrent de samme kundene i 10, 20, 30, 40, 50 år for å løpe etter nye inntekter? Hvordan skal vi prise transaksjonsrevisjoner fremover når disse blir helautomatisert? Dette er svært vanskelige spørsmål, og de som sitter med ansvaret for å finne svaret har ofte «vokst opp» i virkeligheten de nå må utfordre eller kanskje forkaste. Jeg husker en Big4-leder jeg snakket med for noen år siden, før digitalisering egentlig var kommet ordentlig i gang, som sa: «Det er absurd å tenke på at i 25 år har jeg gjort karriere på å jobbe iht. metodikk, risk & quality-regler og være innenfor en tydelig definert normal, og nå som jeg er blitt sjef skal jeg plutselig begynne å tenke utenfor boksen! Det er ikke dette jeg har trent på.».

Tenke utenfor boksen

Samtidig er dette en tid hvor man faktisk må tenke utenfor boksen, gjøre valg og ta beslutninger. Beslutningene må også tas på en annen måte enn vi er vant til; vi vil ikke lenger ha fullstendige datagrunnlag, god innsikt og tydelige veddemål vi kan plassere penger på. I en situasjon med ufullstendig informasjon og uklart beslutningsgrunnlag, kan man tenke seg at den beste tilnærmingen er å vente og se. Men «vent og se» er også en beslutning. Når ting beveger seg så fort som de gjør, er kanskje «vent og se» den største og skumleste beslutningen man kan ta. Blir man hektet av, klarer man ikke hente seg inn igjen når andre endrer seg. Vi i PwC har heldigvis mobilisert og er i gang med vår plan. Det er gøy og skummelt, krevende og givende.

Ledelsen i revisjonsselskapene står foran krevende utfordringer og dilemmaer. Skal de «gi bort» eksisterende inntekter og satse «alt» på andre typer tillitsleveranser? Skal fokus snus vekk fra dagens «sikre inntekter» og vendes mot nye inntekter?

Toppledelsen må mobilisere for endring

De fleste virksomheter er organisert rundt eksisterende tjenester og prosesser, ofte i siloer. De er satt opp for å opprettholde status quo og eventuelt drive innovasjon innenfor egen silo (trinnvis forbedring). Dette gir utfordringer fordi verden endrer seg mer fundamentalt og kundene forventer mer. Dersom toppledelsen kaster seg inn i en total endring, vil det gjøre at noen som sitter i ledelsen mister makt og innflytelse innenfor egen silo. Dette er truende og kan gi seg utslag i maktkamper og posisjonsspill, aktiviteter som er til hinder for endringer. Den eneste som pr. definisjon ikke har noe å tape på endringer, er topplederen (hun er dog avhengig av styrets tillit). Endringer må derfor starte og eies av topplederen selv og forankres i styret. Samtidig har ofte topplederen en slags rolle som «øverste tillitsmann» og han eller hun er helt avhengig av støtte fra sine nærmeste for å kunne drive gjennom endringer.

Mange har mye å tape

Når store endringer må gjøres, vil ledergruppen kunne bli passivisert av interne spenninger og styret innta en avventende rolle fordi ledelsen ikke foreslår konkrete aktiviteter. Dette gir en låsing som bidrar til at virksomhetene som dominerer innenfor de etablerte forretningsmodellene ofte ikke lykkes med å gjøre endringene som kreves, tidsnok og med nok kraft; det er for mange i sentrale posisjoner som har for mye å tape. Endringer som faktisk iverksettes, har derfor ofte preg av å være trinnvise siloforbedringer og ikke revolusjon. Går man inn i psykologien av kjente feilvurderinger, eksempelvis Kodak, kanskje den mest kjente av alle, kan man kjenne igjen denne dynamikken.

Hvordan kan man gripe det an?

En tilnærming som enkelte legger opp til, og som jeg støtter for større organisasjoner, er å etablere digitale akselleratorer ved siden av den etablerte organisasjonen, det vil si at man i praksis deler organisasjonen i to. En del skal revolusjonere eksisterende modeller og settes opp helt fri for teknisk gjeld, selvpåførte complianceregler som ikke svarer på relevante risikoer og med oppgave å skape ny kultur og nye verdiforslag. Den andre skal opprettholde og høste fra eksisterende forretningsmodeller. Dette kan man si var modellen til DNB/VIPPS der den eksisterende DNB-organisasjonen skulle fortsette med trinnvise endringer samtidig som man høstet fra eksisterende verdiforslag og forretningsmodeller, mens VIPPS skulle lage DNB 2.0. Dette var et godt oppsett og ga nok mye endringskraft for DNB. Samtidig er det klart at slike bimodale oppsett er kostnadskrevende. De krever også en helt egen lederkraft og risikovilje.

Dersom man tenker seg en revisjonsorganisasjon, så kan oppsettet se ut som følger:

Forbedre eksisterende

Disrupsjon

Effektivisering

Virksomheten må lete etter effektiviseringsmuligheter for produksjonen. Nye arbeidsverktøy, enklere onboarding av kunder, rullering av år, samhandlingsløsninger med kunder, etablering av fellesfunksjoner osv. Dette er «det samme», men på en smartere måte.

Transformasjon

Virksomheten må være rigget for transformasjon. Dette påvirker kompetansesammensetning, kulturen som må etableres, hvordan man skal organisere seg, evne til å standardisere, også ut mot kunde, hvilke krav som stilles til fremtidens ledere mv.

Produksjon

Virksomheten må holde streng kontroll på underliggende drift, hele tiden gi meget god service til kundene og sikre god og lønnsom drift. Dette omfatter også strenge krav til kvalitet i arbeidsutførelsen.

Innovasjon og disrupsjon

En kraftsamling rundt arenaer for å tenke store og tøffe tanker. Her må virksomheten ha takhøyde og mot til også å tenke tanker som kan utfordre eksisterende leveransemodell, verdiforslag og etablerte sannheter. Det må gjøres veddemål, tas investeringer og påføre virksomheten økonomisk risiko.

Det må være aktiviteter og folk må ansvarliggjøres i «hver boks». Det er åpenbart ikke de samme personene som bekler roller i alle boksene, men ledelsen må evne å koordinere arbeidet. Dersom man ikke klarer å lede dette godt, går man fra kraftfull bimodal dynamikk til dysfunksjonell dynamikk på kort tid, og det skapes interne konflikter. Det er minst like viktig å opprettholde og forbedre eksisterende modell som å gjøre disrupsjon. Dette gjelder ikke minst i revisjonsbransjen, hvor endringene kommer til å skje noe senere på grunn av at revisjonsstandardene støtter opp under gammeldags metodikk. Uten inntekter klarer man ikke å finansiere nyutvikling. Revisjon står her i kontrast til min gamle bransje (betalingsformidling), hvor myndighetene gjennom Payment Service Directive 2 ønsket å utløse raskere endringer.

Hva må styret og toppledelsen ha av kompetanse?

Først og fremst må styret og ledelsen forstå hvordan de teknologiske endringene vil kunne påvirke virksomhetens posisjon i markedet og hvilke forventninger kundene vil ha til dem. Dette betyr ikke at alle må forstå hvordan man programmerer, driver utviklingsprosjekter eller hvordan de beste kundereisene ser ut. Ledelsen må evne å forstå virksomhetens posisjon i et marked som endrer seg og se det gjennom nye briller. Ikke minst vil det være viktig å jobbe med strategier for hvordan virksomheten skal tjene penger fremover. De vanskeligste spørsmålene som må løses, er ikke teknologiske, men at nye aktører kommer inn med nye forretningsmodeller. Ledelsen må helt grunnleggende være motivert for og mobilisert til endring. Sannsynligvis må de også kunne måle fremgang og utvikling på en annen måte enn i dag, ikke kun vekst i topp- og bunnlinje, men også kompetanse som utvikles, innovasjon som finner sted og endringsevnen til organisasjonen.

Vi må gjenoppfinne revisjon

Ingen vet hvordan fremtiden vil bli. De som sier de vet, har ikke forstått kompleksiteten i samspillet mellom marked, teknologi, mennesker og organisasjon. Samtidig må virksomheten være i bevegelse og ta grep. Dette kan best tas tak i gjennom bygging av veikart for endring. Revisor som tillitsleverandør bør kunne spille en viktig rolle i en verden i endring, men det krever at vi må gjenoppfinne profesjonen vår; hva vi gir bekreftelser på, hvordan vi gir bekreftelser (må bli ferskvare), til hvem vi gir bekreftelser etc. Jeg tror at grepene vi gjør de neste 3–-5 årene blir avgjørende for om vi klarer å forbli relevante i de neste 20 årene.

Vi må starte nå!

For vår type virksomhet er «direkte revolusjon» – digital disrupsjon – neppe veien å gå. Til det endres revisjonsstandardene altfor tregt, myndighetene mangler opplevelse av at vi har en brennende plattform og det vil ta lengre tid å finne gode modeller for de internasjonale, store virksomhetene. Men vi må starte i dag (helst i forgårs). Tilnærmingen bør, i tillegg til den bimodale modellen beskrevet ovenfor, ta utgangspunkt i etablering av en sterk og klar visjon; hvilken posisjon vil vi ha om 5 år, 10 år, 15 år? Dette bør forankres i en oppfatning av hvordan vi tror markedet vil se ut, hvem våre konkurrenter og samarbeidspartnere er og hvordan kundene våre vil se ut. Denne forståelsen må benyttes til å bygge veikart for endring. For revisjonsbransjen er det åpenbart at en visjon må ha med tillit å gjøre. Vår visjon i PwC er å «bygge tillit i samfunnet og løse vanskelige problemer». Den kommer til å stå seg, men hvilke problemer vi løser, hvordan vi leverer tillit, vil trolig være helt annerledes enn i dag.

En mulig fremtid

En artikkel om digitalisering er ikke mye verdt om den ikke har med seg noen tanker om utviklingen fremover, jf. dog min kommentar om at ingen vet hvordan fremtiden vil bli. Jeg tror at:

  • Regnskapsrevisjon slik vi kjenner den i dag er borte om 5–10 år. Kunstig intelligens (AI) og automatisering blir de viktigste endringsdriverne. Dog vil revisjonen av de største, internasjonale virksomhetene videreføres som i dag enda en stund

  • Grensene mellom de som produserer regnskapet og de som bekrefter det, vil viskes ut

  • Nye aktører vil komme og ta deler av det tradisjonelle markedet for revisorene. Dette vil skape inntektslekkasjer for de tradisjonelle aktørene

  • «Big4» vil rekruttere færre siviløkonomer og revisorer rett ut fra skolen enn tidligere

  • Revisjonsstudiet legges om markant, med mer vekt på teknologiforståelse og «generell revisjonsmetodikk» og mindre fokus på regnskap og skatt/avgift

  • Behovet for nye attestasjonsprodukter vil eksplodere

  • Endringene vil bli minst like store for advokattjenester først, og så konsulenttjenester, slik at hele tjenesteporteføljen i «Big4» vil bli berørt.

Spennende og krevende

Til slutt vil jeg understreke at jeg mener at fremtiden er fantastisk og jeg er enormt glad for at jeg holder på med revisjon og tillitsrelaterte tjenester akkurat nå. De neste årene blir de mest spennende og krevende vi noensinne har hatt! Jeg gleder meg!