logo

Fra 1. juli trer nye bestemmelser om revisjon i kommunal sektor i kraft:

Effektiv prioritering i forvaltningsrevisjonen

Når endringene i kommuneloven trer i kraft 1. juli, får kontrollutvalgene ansvaret for at det gjennomføres en effektiv forvaltningsrevisjon med god kvalitet. Utvalgene står fritt til å legge forvaltningsrevisjonen til én eller flere revisorer. Det innebærer betydelige, nye utfordringer for kontrollutvalgene.

Kravet om å utføre forvaltningsrevisjon er kanskje det som klarest skiller revisjon i offentlig sektor fra revisjon i privat sektor. Både kommunal revisjon og Riksrevisjonen har i en årrekke vært pålagt å utføre forvaltningsrevisjon, og definisjonen av denne revisjonsformen har variert noe i de ulike revisormiljøer. Da Stortinget like før jul vedtok omfattende endringer i bestemmelsene om tilsyn og kontroll i lov om kommuner og fylkeskommuner, ble pålegget gitt følgende ordlyd (kommuneloven (koml.) § 77 pkt. 4): «Kontrollutvalget skal videre påse at det føres kontroll med at den økonomiske forvaltning foregår i samsvar med gjeldende bestemmelser og vedtak, og at det blir gjennomført systematiske vurderinger av økonomi, produktivitet, måloppnåelse og virkninger ut fra kommunestyrets eller fylkestingets vedtak og forutsetninger (forvaltningsrevisjon)

Første del av dette pålegget, det å føre kontroll med at den økonomiske forvaltningen ikke strider mot gjeldende bestemmelser og vedtak, har klare fellestrekk med de oppgaver en næringslivsrevisor utfører i medhold av bl.a. RS 250 (Vurdering av lover og forskrifter ved revisjon av regnskaper). Forskjellen er først og fremst at RS 250 bare gjelder eksterne rammebetingelser, mens forvaltningsrevisjonskravet også omfatter interne bestemmelser og vedtak. Ettersom internt regelverk ofte er sentrale elementer i virksomhetens opplegg for intern kontroll, vil heller ikke slik oppfølging være noe nytt for en revisor i privat sektor.

Denne delen av forvaltningsrevisjonsoppgaven har ofte vært kalt «formell forvaltningsrevisjon», og er av Riksrevisjonen faktisk definert som en del av regnskapsrevisjonen. Riksrevisjonen deler regnskapsrevisjonen inn i «regnskapsteknisk revisjon» og «kontroll av disposisjonene», og det siste defineres som «kontroll av om de disposisjoner som ligger til grunn for regnskapet er i samsvar med Stortingets vedtak og forutsetninger og gjeldende regelverk, og om disposisjonene er akseptable ut fra normer og standarder for statlig økonomiforvaltning.» (Se Riksrevisjonens «Generelle retningslinjer og rammevilkår for revisjonsarbeidet», pkt. 4.1.3.2.)

Det som virkelig er spesielt for offentlig sektor, er dermed pålegget i annen del av ovenstående sitat fra koml. § 77 pkt. 4 (at det blir gjennomført systematiske vurderinger av økonomi, produktivitet, måloppnåelse og virkninger ut fra kommunestyrets eller fylkestingets vedtak og forutsetninger). Mange kjenner denne oppgaven som «reell forvaltningsrevisjon», og det fremgår klart av ordlyden at revisor her skal bevege seg langt utenfor de tradisjonelle rammer som dreier seg om å bekrefte et årsregnskap. Når det utføres forvaltningsrevisjon, settes fokus på økonomi og måloppnåelse i den offentlige forvaltning i videste forstand. Hensikten med forvaltningsrevisjon er bl.a. å bidra til en bedre og mer effektiv forvaltning.

Endringene, som trer i kraft allerede 1. juli i år, tegner opp delvis nye roller for kontrollutvalgene, sekretariatsfunksjonen, kommuneadministrasjonen og revisor (forvaltningsrevisor). En av nyhetene som følger av lovomleggingen, er at kontrollutvalget skal ha et eget sekretariat som en selvstendig, uavhengig funksjon atskilt fra revisjonen. Dette er for øvrig utførlig omtalt i forrige nummer av Revisjon og Regnskap i en egen artikkel av Tor Solbjørg. Enkelte faktabeskrivelser til denne artikkelen om effektiv forvaltningsrevisjon har jeg hentet fra Tor Solbjørgs artikkel om Sekretariatsfunksjonen.

Revisjonsordningen og revisjonens oppgaver etter lovendringen

Når loven trer i kraft, blir det store forandringer. Det skal fortsatt utføres både regnskapsrevisjon og forvaltningsrevisjon, men det er gjort vesentlige endringer i bestemmelsene. For eksempel kan oppgavene nå splittes. Kommunen skal ha én ansvarlig revisor for revisjon av årsregnskapet, men står fritt til å legge forvaltningsrevisjonen til en eller flere andre revisorer.

Etter lovendringen er oppgaven med forvaltningsrevisjon ikke lenger knyttet direkte til revisor eller revisjonen, i stedet sies det at «Revisjonsarbeidet skal omfatte regnskapsrevisjon og forvaltningsrevisjon» (koml. § 78 nr. 2). Kontrollutvalget pålegges, i koml. § 77 nr. 4, å påse at det utføres forvaltningsrevisjon. Kontrollutvalget er gjennom lovbestemmelsen gitt en «bestiller-rolle» i forbindelse med forvaltningsrevisjonen. Ansvaret for forvaltningsrevisjonen er altså overført fra kommunerevisjonen til kontrollutvalget. Det er heller ikke nødvendig å velge én revisor med samlet ansvar for forvaltningsrevisjon. Kontrollutvalget kan legge ulike forvaltningsrevisjonsprosjekter til forskjellige aktører.

Nye forskrifter til kommuneloven

5. januar 2004 la Kommunal- og regionaldepartementet ut til høring tre forskrifter til kommuneloven, med høringsfrist 2. april 2004. To av disse står sentralt i forhold til forvaltningsrevisjon:

  1. Forskrift om revisjon i kommuner og fylkeskommuner mv.

  2. Forskrift om kontrollutvalg i kommuner og fylkeskommuner

Det tas sikte på at forskriftene skal tre i kraft samtidig med endringene i kommuneloven, dvs. 1. juli 2004.

Bestemmelsene i høringsutkastene krever at forvaltningsrevisjonen skal skje i faser eller trinn. Dette kan oppsummeres som vist i tabellen:

Relevant bakgrunn for denne artikkelen er altså først og fremst kapittel 3 (Forvaltningsrevisjon) i utkast til forskrift om revisjon, og kapittel 5 (Kontrollutvalgets oppgaver ved forvaltningsrevisjon) i utkast til forskrift om kontrollutvalg. De endelige forskrifter kan selvsagt bli endret, men det er neppe grunn til å vente omfattende forandringer i bestemmelsene.

Trinn

Forskrift om revisjon

Forskrift om kontrollutvalg

1

Påse organisering Kontrollutvalget skal påse at det utføres forvaltningsrevisjon

§ 3-1, 1. ledd

§ 5-1

2

  • i samsvar med vedtak og forutsetninger

  • ressursbruk er effektiv i forhold til målene

  • regelverk etterleves

  • styringsverktøy og virkemidler er hensiktsmessige

  • beslutningsunderlag samsvarer med offentlige utredningskrav

  • resultat i tråd med forutsetningene

§ 3-2, 1. ledd

§ 5-1

3

Planlegging Kontrollutvalget skal forelegge kommunestyret en plan for gjennomføring av forvaltningsrevisjon basert på en overordnet analyse ut fra risiko- og vesentlighetsvurderinger

§ 5-2

4

  • Kan utføres av andre enn den som er ansvarlig for revisjon av årsregnskapet

  • Skal gjennomføres i henhold til god kommunal revisjonsskikk og etablerte standarder

§ 3-1 2. ledd§ 3-2 2. ledd

5

  • til kontrollutvalget fra forvaltningsrevisor

  • til kommunestyret fra kontrollutvalget

§ 3-3

§ 5-3

6

Oppfølging Oppfølging av kommunestyrets vedtak etter behandling av rapportene fra forvaltningsrevisjonen

§ 5-4

God kommunal revisjonsskikk

All revisjon i kommunal sektor, også forvaltningsrevisjon, skal iht. koml. § 78 nr. 1 utføres i samsvar med god kommunal revisjonsskikk. God kommunal revisjonsskikk for regnskapsrevisjon er i det alt vesentlige identisk med god revisjonsskikk, og her legges RS-ene til grunn. Men hvordan vite hva som kreves på forvaltningsrevisjonens område?

I Kommunal- og regionaldepartementets utkast til forskrift om revisjon behandles forvaltningsrevisjonens innhold i § 3-2. I merknad til paragrafen, sier departementet følgende om kravet om å følge god kommunal revisjonsskikk: «Norges Kommunerevisorforbund (NKRF) utarbeider retningslinjer og standarder på dette området. Forskriften er imidlertid ikke til hinder for at retningslinjer og standarder utarbeidet av andre foreninger og organisasjoner innen fagfeltet vil kunne anvendes i den utrekning de ikke er i strid med lov og forskrift, og ellers bidrar til å oppfylle denne forskriftens intensjoner. Slike standarder skal baseres på internasjonalt omforente prinsipper/standarder (bl.a. INTOSAI), med de tilpasninger/tillegg som er nødvendige ut fra særlige forhold som kan gjøre seg gjeldende i kommunal virksomhet

Holdepunkter for hva som i dag er god kommunal revisjonsskikk vil vi bl.a. finne i NKRFs RSK 001 (Forvaltningsrevisjon organisert som prosjekt), og i det foreliggende forslag fra DnR til AS 100 om Attestasjonsoppdrag, kanskje også i Riksrevisjonens «Retningslinjer for forvaltningsrevisjon» og INTOSAIs Auditing Standards. For øvrig er det, som allerede nevnt, gitt forholdsvis detaljerte bestemmelser om forvaltningsrevisjonens utførelse i departementets høringsutkast til forskrift om revisjon (kap. 3) og forskrift om kontrollutvalg (kap. 5).

Når fungerer forvaltningsrevisjonen godt? - Forutsetninger for en god forvaltningsrevisjon

God forvaltningsrevisjon skjer i en profesjonell balansering mellom hensynene til effektivitet og kvalitet.

I utgangspunktet kan effektivitetshensynet være en trussel mot kvalitetshensynet og motsatt. For å sikre en riktig balansering mellom disse hensynene, må kontrollutvalget være bevisst på sin rolle og stille høye krav til en god, overordnet analyse som sammenfattes i en plan og som angir klare prioriteringer for organisering, samspill, kompetanse, fleksibilitet, ressurser, osv. Det vil være behov for å organisere samspillet mellom kontrollutvalget, sekretariatet og revisorene på nye måter som følge av lovens endringer.

I høringsutkastet til forskrift om kontrollutvalg er det lagt opp til at kontrollutvalget minst en gang i løpet av valgperioden skal utarbeide en plan for gjennomføring av forvaltningsrevisjon. Det vil trolig gi betydelige effektivitets- og kvalitetsgevinster å gjennomføre planleggingsprosessen årlig og ikke bare én gang i løpet av fireårsperioden. Planen skal baseres på en overordnet analyse ut fra risiko- og vesentlighetsvurderinger, og den skal legges frem for kommunestyret. Videre må kontrollutvalget bestille de konkrete forvaltningsrevisjonstjenester, følge opp gjennomføringen av prosjektene, og rapportere tilbake til kommunestyret. Den ansvarlige revisor, som avgir revisjonsberetning til kommunens årsregnskap, tar ikke lenger beslutninger om valg av forvaltningsrevisjonsprosjekter. Den ansvarlige revisor vil heller ikke ha noen befatning med gjennomføringen av prosjektene, med mindre kontrollutvalget og kommunestyret velger å legge oppgaven dit.

Artikkelen tar i det etterfølgende særlig for seg utfordringen for kontrollutvalget og sekretariatet med å sikre en god, overordnet analyse for prioritering og utvelgelse av forvaltningsrevisjonsprosjekter.

Balanse mellom overordnet analyse og detaljert prosjektfokus

Kontrollutvalget må oppnå en riktig balanse mellom fokus og ressurser benyttet på overordnet analyse og på forvaltningsrevisjonsprosjekter.

For sterk prosjektfokusering i forvaltningsrevisjonen kan medføre at den helhetlige oversikten over den samlede forvaltningen tapes. Dette har sin parallell i regnskapsrevisjonen. Her vil den overordnede kontrollen og oversikten med at regnskapet gir et riktig uttrykk for virksomhetens samlede drift og stilling bli svekket hvis det fokuseres utilstrekkelig på de overordnede, samlende analyser mens man legger all vekt på revisjon av enkelte regnskapsposter. Man ser i tilfelle ikke skogen for bare trær.

Mitt poeng er altså at det er en meget viktig del av selve forvaltningsrevisjonen - kanskje den viktigste delen - å gjennomføre en god, overordnet analyse basert på risiko og vesentlighet. Dette er en forvaltningsrevisjonshandling i seg selv som krever god metodikk, betydelig kompetanse, erfaring og ikke minst verktøy til å trekke det hele sammen til en helhetlig plan hvor mål, risiko, kommunens prosesser og planlagte forvaltningskontroller settes sammen. Denne oppgaven er nå direkte pålagt kontrollutvalget gjennom høringsforslagets § 5- 2 og koml. § 77 nr. 4 annet punktum.

Dette er utfordrende og dette er sentralt for at forvaltningsrevisjonen skal bli effektiv og ha tilsiktet kvalitet.

Normalt vil kontrollutvalgene mangle den nødvendige erfaring og kompetanse til selv å kunne utføre denne oppgaven. Det gjør kontrollutvalget avhengig av en godt fungerende sekretariatsfunksjon som kan utføre eller koordinere et slikt arbeid i samspill med kontrollutvalget. Kontrollutvalgene vil oftere enn før måtte søke bistand fra eksterne spesialister som har erfaring, metoder og verktøy.

I merknaden til § 5- 2, femte ledd i høringsutkastet til kontrollutvalgsforskrift, sier departementet at analysen skal gjennomføres på kort tid og med beskjeden ressursinnsats. Denne formuleringen gir et uheldig signal som står i strid med de omfattende (og fornuftige) kravene i høringsutkastets § 5- 2. Viktigheten av en grundig analyse og planlegging må, som begrunnet i det foregående, ikke undervurderes! (Jeg er kjent med at Den norske Revisorforening, og trolig også andre høringsinstanser, har påpekt dette i høringsrunden.)

Når betyr forvaltningsrevisjonen noe? - Og for hvem?

Sammenfattet er målet med forvaltningsrevisjonen å bidra til at virksomheten blir mer kostnads- og formålseffektiv. Ved endringer i kommuneloven i 1992 ble forvaltningsrevisjon lovfestet. I dette lå det et signal om at mer av kontrollressursene burde brukes til vurderinger av måleffektivitet og kostnadseffektivitet.

NIBRs rapport 2000: 10 «Full kontroll», som er en evaluering av Kontrollutvalgets og Kommunerevisjonens virksomhet i forhold til å styrke kommunens egenkontroll, avdekket at kontrollutvalgene synes å spille en nokså beskjeden rolle i forhold til effektivisering og organisasjonsutvikling i kommunene. Det heter bl.a.:

«...Kontrollarbeidet synes ikke å ha ført til mer kostnadseffektiv ressursbruk og mer formålstjenlige ressurser.

... vi mener å ha funnet få eksempler på at kontrollorganene har bidratt med informasjon som har ført til at politikerne har forkastet gamle lærdommer og korrigert kursen i takt med endret virkelighetsforståelse.

KUD mener at det fortsatt er et betydelig utviklingspotensial både når det gjelder omfanget og kvaliteten på forvaltningsrevisjonsarbeid, og på den effekt som resultatene av forvaltningsrevisjonen har på organisasjonsmessig læring og utvikling i kommunene.»

NIBR-rapporten setter fingeren på det som synes å være den kommunale revisjonens «Akilleshæl» - forvaltningsrevisjonen. Lovrevisjonen om forvaltningsrevisjonen som nå trer i kraft, er et tiltak fra lovgiverne for å forsterke forvaltningsrevisjonen med sikte på økt kvalitet, omfang og effektivitet.

For å oppnå dette, har man bl.a. lagt ansvaret for forvaltningsrevisjon eksklusivt til kommunens kontrollutvalg, tidligere var dette primært en oppgave for kommunerevisor (selv om kontrollutvalget hadde et medansvar).

Målet er at forvaltningsrevisjonen over tid skal bety noe for kommunen, politikerne, administrasjonen og innbyggerne!

Kommunens utfordringer og behov:

  • Innbyggerne setter større krav til kvalitet

  • Myndighetene setter større krav til økonomisk effektivitet

  • Markedet skaper økt konkurranse om kompetanse

  • Det er manglende samsvar mellom mål og ressurser

Dette betyr at det blir

  • satt enda større fokus på styring og ledelse

  • for snevert å styre kun etter økonomiske data

  • nødvendig med en strammere evaluering av måloppnåelse

  • økt krav til kommunale ledere om både lederskap (at riktige ting gjøres) og ledelse (at tingene gjøres riktig)

Forvaltningsrevisjonens utfordring er derfor (slik det også er uttrykt i RSK 001 pkt.4):

  1. Å påvise forbedringsområder som bidrar til økt produktivitet og måloppnåelse i forhold til politiske vedtak og forutsetninger

  2. Å bidra med informasjon til kommunens beslutningstakere som er til nytte for:

    • kontrollutvalgets tilsyn med forvaltningen

    • ledelsens vurdering av muligheter for mer sparsom/økonomisk drift, økt produktivitet, større effektivitet og bedre måloppnåelse

Identifisering og utvelgelse av forvaltningsrevisjonsprosjekter blir derfor svært viktig når årsplan og foranalyser skal utarbeides; områder med størst risikoeksponering skal prioriteres - dette krever risikodrevet utvelgelse i samsvar med høringsutkastets § 5- 2, 2. ledd.

Hvordan sikre riktig utvelgelse og prioritering i forvaltningsrevisjonen?

En god, overordnet analyse må ta utgangspunkt i en tilnærming hvor forståelsen av begrepet «risiko» er sentral. Risiko i forvaltningsrevisjonen er sannsynligheten for at kommunen gjennom sin aktivitet ikke når de mål og ikke gjennomfører de strategier som politikerne har satt for virksomheten.

Formålet med analysen er å prioritere forvaltningsrevisjonsprosjekter innenfor hovedområder hvor kommunen i dagens situasjon har stor risikoeksponering - risikodrevet utvelgelse av forvaltningsrevisjonsprosjekter. Kommuner og fylkeskommuner er eksponert for ulike Typer risiko i forhold til kvalitet, produktivitet, måloppnåelse, etterlevelse av lover og regler m.m. Utvelgelse av forvaltningsrevisjonsprosjekter må derfor sikre fokus på de områder hvor risikoen er størst.

Lovbestemmelsene og høringsforslagene til forskriftene er i hovedsak klare og lettfattelige. Utfordringen er snarere å evne å gjennomføre det systematiske analyse- og planarbeidet som lovgiverne forutsetter.

Dette kan gjøres effektivt med utgangspunkt i

  • analyse av organisasjonen og dens prosesser, for eksempel ved CAF-analyse (Common Assessment Framework),

  • analyse av nøkkeldata knyttet til økonomi og tjenesteproduksjon (KOSTRA),

  • intervju med nøkkel-personell, samt

  • systematisk risiko- og vesentlighetsvurdering av hvert av målene for virksomheten.

Sammenhengen mellom de forskjellige analysene kan illustreres som følger:

Gjennom en CAF-analyse kan man identifisere hovedområder hvor kommunen i dagens situasjon er eksponert for risiko i forhold til virkemiddelbruk og resultater, nærmere bestemt:

  • lederskap

  • mål og strategier

  • medarbeidere

  • samarbeidspartnere

  • prosesser og endringsstyring

  • kunderesultater

  • medarbeiderresultater

  • samfunnsresultater

  • andre økonomiske og ikke-økonomiske resultater

CAF-analysen gjennomføres i form av en spørreundersøkelse blant administrative og politiske nøkkelpersoner, samt gjennom intervjuer. Betydelig utslag i analysen benyttes til å identifisere risiko for lav mål- eller ressurseffektivitet.

I KOSTRA-analysen sammenlignes de enkelte tjenesteområdene mot tilsvarende tjenesteområder i andre kommuner, nærmere bestemt ved identifikasjon av «Beste praksis» (beste kommune i egen kostra-gruppe)

  1. 1. kvartil (gjennomsnittet av de 25% beste kommuner i egen kostragruppe)

  2. 2. kvartil (gjennomsnittet av de 25% nest beste kommuner i egen kostragruppe)

  3. Medianen (midterste måling)

  4. 3. kvartil (gjennomsnittet av de 25% nest dårligste kommuner i egen kostragruppe)

  5. 4. kvartil (gjennomsnittet av de 25% dårligste kommuner i egen kostragruppe)

Betydelig avvik i ressursbruk benyttes til å identifisere risiko for lav kostnadseffektivitet.

Identifiserte risikoer fra CAF-analysen og KOSTRA-analysen prioriteres og rangeres gjennom en vurdering av hvor sannsynlig det er at påvist risiko oppstår, samt konsekvensen (vesentligheten) av at dette skjer. Risikoområder med høy sannsynlighet og høy konsekvens prioriteres.

På bakgrunn av dette foretar kontrollutvalget sin endelige prioritering av forvaltningsrevisjonsprosjekter, som dokumenteres i analyserapporten (årsplanen):

  • områder hvor kommunen i dag har stor risikoeksponering

  • hva risikoen består av

  • formål med å velge ut området for videre forvaltningsrevisjon som prosjekt

Plan for gjennomføring av forvaltningsrevisjonen

Analysen skal dokumenteres gjennom utarbeidelse av en analyserapport (årsplan), hvor behovet for forvaltningsrevisjonsprosjekter dokumenteres sammen med plan for kompetanse, kommunikasjon, ressurser, samspill og organisering, m.m.

Analyserapporten (årsplanen) behandles og vedtas av kommunens kontrollutvalg. I henhold til høringsforslaget til forskrifter for kontrollutvalg skal den forelegges kommunestyret før oppstart av forvaltningsrevisjonsprosjektene.

Det krever betydelig kompetanse og erfaring, god metodikk og effektive verktøy samt gjennomføringsevne for å utføre systematiske analyser av organisasjonen, virksomhetens prosesser, benchmarking mot KOSTRA og andre databaser. Likeledes er det krevende å sammenholde på en klar og lettfattelig måte virksomhetens mål og strategier med resultatene fra analysene for gjennom systematiske risikoanalyser og vesentlighetsvurderinger å dokumentere prioriteringene. Dette legger grunnlaget for det videre arbeidet med forvaltningsrevisjonen.

Jeg tror de fleste kontrollutvalgene i oppstartfasen vil ha behov for bistand fra spesialister i gjennomføringen av dette kompetansekrevende arbeidet. Over tid vil kontrollutvalgene sammen med sine sekretariater kunne vinne erfaring og kunnskaper om metoder og teknikker slik at de i større grad kan bli selvhjulpne.

Gevinstene for kommunen ved en godt gjennomført analyse- og planprosess med en systematisk videre oppfølging av forvaltningsrevisjonen vil være at:

  • Risikoer blir tydelig identifisert innenfor områdene styring, måloppnåelse, produktivitet og kvalitet

  • Det oppnås konkrete forslag til risikoreduserende tiltak

  • Virksomheten får en gjennomgang av tiltakenes effekt

  • Virksomheten får en dokumentasjon av årsaker til eventuell manglende effekt av tiltakene

Samordning med selskapskontrollen

Kontrollutvalget skal påse, ifølge de nye lovendringene, at det føres kontroll med forvaltningen av kommunens eller fylkeskommunens interesser i selskaper m.m. Det kan utføres «selskapskontroll» i interkommunale selskaper (IKS-er) og i aksjeselskaper som eies 100% av kommuner og/eller fylkeskommuner. Kontrollen legges opp etter mønster av Riksrevisjonens selskapskontroll i statlig eide selskaper, og går ut på å «påse at det føres kontroll med forvaltningen av kommunens eller fylkeskommunens interesser i selskaper m.m.» (jf. utkast til kontrollutvalgsforskrift, § 6- 1).

Kontrollutvalget skal ifølge høringsutkastet utarbeide plan for slik kontroll, minst en gang i løpet av valgperioden.

Den tilnærming som her er beskrevet for effektiv prioritering i forvaltningsrevisjonen, egner seg også godt for prioritering og planlegging av selskapskontrollen. Disse to analyse- og prioriteringsoppgavene kan samordnes og gjennomføres parallelt ved bruk av samme tilnærmingsmåter. Dette vil ytterligere styrke og effektivisere det samlede tilsynsarbeidet som kontrollutvalget har ansvaret for.

Ekstern bistand fra spesialister i en oppstartfase

For å kunne bistå kontrollutvalgene og deres sekretariater med sine nye oppgaver i gjennomføring av forvaltningsrevisjonen, har KPMG utarbeidet en prosjektmodell. Modellen sikrer god løpende forankring i kontrollutvalget og den innebærer en systematisk og tydelig kommunikasjon og rapportering mellom kontrollutvalget, sekretariatet, administrasjonen, forvaltningsrevisor og kommunestyret.

Oppsummering

For at kontrollutvalgene skal kunne oppfylle lovgivernes intensjoner med lovomleggingen, må kontrollutvalgene lykkes på en rekke områder.

De må finne en løsning på hvorledes de på en systematisk måte skal gjennomføre overordnet analyse og planlegging for derigjennom å sikre en helhetlig, effektiv forvaltningsrevisjon og selskapskontroll med tilsiktet kvalitet.

Kontrollutvalgene må i arbeidet sette fokus på forvaltningsrevisors kompetanse, på kostnadsfleksibilitet, på samspill og organisering av det samlede forvaltningsrevisjonsarbeidet, på effektive metoder og verktøy, og på gode løsninger for dokumentasjon, kommunikasjon og rapportering.

Det er mitt inntrykk at fokus vedrørende den kommunale revisjonen blant kontrollutvalg og kommunepolitikere samt i kommuneadministrasjonene, for tiden hovedsakelig er rettet mot å finne en egnet organisering av selve sekretariatsfunksjonen.

Utfordringen med å organisere og gjennomføre selve forvaltningsrevisjonen blir en enda mer krevende øvelse. Trolig sitter det for tiden mange lett frustrerte kontrollutvalgsmedlemmer landet rundt. Til disse bør vi som revisorer etter mitt syn gi følgende råd: «Søk kyndig veiledning og bistand fra spesialister med en gang!»